ИТ-стереотипы в бизнесе

Ведущий ИТ-менеджер с более чем двадцатилетним стажем рекомендует взвешенно взглянуть на роль информационных технологий в бизнесе и ставит под сомнение привычные утверждения. С которыми многие (особенно в ИТ-отрасли) сжились уже настолько, что стали считать их истиной. О том, что информационные технологии являются неотъемлемой компонентой бизнеса. Что все ИТ-проекты можно оценить с точки зрения возврата инвестиций. Что в выборе компьютерной платформы компания может опираться только на одного поставщика.

Беседа с Владимиром Солощевым, заместителем директора по ИТ Новокуйбышевского филиала ЗАО «ЮКОС РМ», была организована в рамках семинара Hewlett-Packard «Принципы построения Адаптивного предприятия в России». Нужно отдать должное HP — с одной стороны, такие встречи позволяют больше узнать о действительных требованиях, предъявляемых крупным бизнесом к ИТ-решениям, с другой — на них высказываются точки зрения ИТ-профессионалов, не всегда удобные вендору. В итоге же дальновидный поставщик остается в выигрыше, ибо гораздо лучше, чем залпы победных пресс-релизов, работает на его имидж живое общение с заказчиком, пусть даже «неудобным». В том, что Владимир Солощев является таковым и в своих решениях опирается, прежде всего, на собственный опыт, сомневаться не приходится. В его трудовом стаже — 8 лет работы над системами автоматизации в «Юганскнефтегазе» и 10 лет — в «ЮКОСе». В настоящее время он принимает участие в крупномпроекте по реорганизации деятельности финансовых служб предприятий нефтепереработки самарского региона и созданию регионального центра финансово-экономического управления. Новокуйбышевский узел нефтепереработки — самый крупный в «ЮКОСе». Он состоит из трех нефтеперерабатывающих предприятий — Сызранского, Новокуйбышевского и Куйбышевского НПЗ, двух гигантских головных нефтебаз и транспортных узлов, с которых нефть и нефтепродукты переправляются танкерами, трубопроводами и по железной дороге. Опыт и точка зрения ИТ-руководителя такого уровня на многие насущные вопросы дня представляются особенно ценными. Жаль, что за короткое время встречи удалось обсудить лишь несколько тем. В числе прочего Владимир Алексеевич рассказал…

…как местные АСУ дошли до жизни такой

— Когда сегодня смотришь на системы автоматизации в регионе, возникает ощущение, что попал в 1993 год. Везде «лоскуты», вся автоматизация делается с опорой на свои собственные силы и решения. И это не потому, что люди здесь чего-то не понимают. Наоборот, здесь очень грамотные и толковые профессионалы. Просто им некогда дожидаться решений «сверху», из управления корпорацией. Например, железная дорога требует изменить форму товарно-сопроводительных документов — и эту форму нужно менять сейчас, поскольку товар необходимо вывезти утром. Конечно, рано или поздно и на этом, среднем уровне автоматизации все нормализуется. «Наверху» уже все более-менее упорядочилось, на уровне технологических процессов тоже все нормально — к счастью, никому не приходит в голову писать собственный софт для управления ТП. Однако приходишь в ужас, когда видишь, что полуторамиллиардный бизнес зависит от программной поделки какого-нибудь Пети Иванова. А если Петя Иванов завтра попадет под машину?

…о роли информационных технологий в бизнесе

— Приходится повторять банальность, что ИТ — это технологический отклик на потребности бизнеса. Подчеркиваю: технологический отклик. Многие российские ИТ-менеджеры дошли до утверждений, что ИТ являются неотрывной компонентой бизнеса. Это есть сущая чепуха. Можно говорить о среде обитания бизнеса, где ИТ — часть этой среды. Среда может быть комфортной, и тогда возникает вопрос: а сколько бизнес должен платить за этот комфорт?

В автоматизированных системах управления (в отличие от АСУТП) на сегодняшний день сложилась довольно печальная ситуация. Будучи автоматизаторами, мы не сделали безопасным свой собственный дом. Крупные компании и банки это поняли раньше и начали вкладывать деньги в управление своими ИТ-активами — в мониторинг, инвентаризацию, обслуживание, стыковку с учетными системами, словом, в создание безопасной среды обитания бизнеса. Ведь отказ любой компоненты технической инфраструктуры для логистических цепочек «ЮКОСа», «ЛУКойла», «Сибнефти» или любой другой нефтяной компании может оказаться фатальным. Отгрузки продукции идут круглые сутки 365 дней в году. Если, например, остановилась система выпуска сопроводительных документов на товар, это означает простой, нарушение производственного цикла и высокие штрафы. Проблемы с автоматизацией усугубляются тем, что до точки потребления нефтепродуктов — до конечного покупателя — выстраивается длинная цепочка участников вне холдинга, в том числе естественные монополии — РАО «Железные дороги», «Транснефтепродукты», различные государственные службы. Все они играют по своим правилам и прямо влияют на бизнес компании. Скорость принятия решений должна быть очень высокой: компания должна мгновенно реагировать на изменение правил игры внешними участниками бизнес-процесса.

Для решения этой задачи и необходимы системы управления ИТ-активами. По сравнению с теми рисками, которые несет компания в случае отказа инфраструктуры, затраты на создание разумной системы управления ИТ-активами, в сущности, ничтожны. Еще одно следствие создания подобной системы заключается в возможности оценки совокупной стоимости владения, о которой все так много говорят. Три года назад в компании были попытки разработать методики ее оценки с приемлемой точностью. Это очень непростая задача, ведь не обладая системой управления ИТ-активами, об оценке совокупной стоимости владения, надув щеки, можно говорить разве что в средствах массовой информации. Реальная, а тем более, мгновенная оценка среза здесь невозможна.

…можно ли все ИТ-проекты оценивать с точки зрения возврата инвестиций?

— Все ИТ-проекты можно разделить на две большие группы. Первую можно условно назвать «компания должна остаться в бизнесе». Вторую — «компания хочет улучшить свой бизнес».

Рассмотрим вначале первый случай. Например, контрольные и разрешительные органы выпускают предписание, что ваша система контроля на каком-то технологическом объекте не соответствует требованиям гостехнадзора. И если вы ее не замените, то ваш объект опечатают. Финансовые потоки и инвестиционные планы здесь ни при чем. Необходимо просто понять, сколько нужно вложить в модернизацию системы, стоит ли бизнес этих денег и хочешь ли ты остаться на рынке с этим продуктом. Задача утилитарная и легко решаемая. Задачи повышения конкурентоспособности путем уменьшения себестоимости или повышения качества (например, выпускать 95-й бензин вместо 76-го) более сложны, но относятся к той же области.

ИТ-проекты, связанные с улучшением бизнеса, труднее поддаются оценке. Например, создание региональных центров финансово-экономического обслуживания — это улучшение управления. Но нефтяная компания не торгует управлением! То есть затраты на эту систему каким-то образом должны быть перенесены на продукты и услуги, которые предоставляет компания — на тот литр бензина, который стекает в бак с заправочного пистолета. И этот перенос — совсем не тривиальная задача. Я много лет пристально интересуюсь этим вопросом и не знаю методик, с помощью которых можно было бы удовлетворительно решить эту задачу.

…о политике выбора поставщика аппаратных средств

— Только безумец может складывать все яйца в одну корзину и заявлять, что стратегия компании в платформенной части может опираться на решения единственного поставщика. Пусть цветут все цветы, и в каждый конкретный временной срез оценка совокупной стоимости владения и здравый смысл должны подсказать потребителю, на какого ему вендора опереться. В 1993 г. в компании «Тайгрес» в Великобритании меня очень удивило соседство серверов IBM, Sun, HP, Compaq. На вопрос о причинах такого разнообразия мне ответили, что в этом году дешевле стоили компьютеры одной компании, в прошлом — другой и т. д.

Действительно, если мы говорим о приложениях, то разнообразие тут совершенно ни к чему. Гораздо лучше унылое однообразие. А вот в платформенной части — разнообразие не вредит. Конечно, нельзя ориентироваться только на сиюминутные цены — оценке должны подлежать и такие факторы, как наличие обученного персонала, наличие рядом сервисной организации и т. д.

…о бизнес-приложениях

— Все крупные решения в области бизнес-приложений носят, как правило, не инженерный, а политический характер. Топ-менеджмент принимает какое-то волевое постановление, выбирая, например, между Oracle e-Business Suite и SAP R/3 — и начинается внедрение.

У всех нефтяных компаний наблюдается схожая эволюция в области приложений. В начале 90-х годов ИТ-приложения были ориентированы на выдачу фискальной информации — только бы налоговую отчетность в срок сдать. Следующим этапом стал рывок компаний к повышению своей капитализации — потребовалась консолидированная финансовая отчетность. Сейчас по компаниям идет волна систем управления предприятием. И за ней уже ощущается новый вал — OLAP-системы, системы поддержки управленческих решений и т. д. Все это коснулось и «ЮКОСа».

Предприятия самарского региона — уменьшенная модель корпорации «ЮКОС». Здесь присутствуют все стадии бизнес-процессов: добыча, переработка и сбыт. Плотное размещение предприятий подчеркивает требование к адекватной, релевантной запросам бизнеса управленческой отчетности. Здесь ключевым моментом является сопоставимость данных, получаемых из различных систем. Для ее достижения необходимо, во-первых, единство методологии учета и отчетности по предприятиям, во-вторых, единообразие нормативной базы этих предприятий и, в-третьих, единообразие агрегированных отчетов на корпоративном уровне. Решить эти задачи предстоит мне и моим коллегам.

Для компании очень важно управление логистическими цепочками, в которых у «ЮКОСа» находится более 80 юридических лиц, расположенных от Владивостока до Калининграда. Сейчас идет массивное внедрение такого распределенного продукта, как АИС ТПС — автоматизированная система управления топливопроводящей сетью. Региональный центр управления транспорта и логистики получает заказы от 40 филиалов торгового дома и 13 нефтебаз по всей стране, согласовывает с транспортными организациями условия и сроки доставки, грузит, отправляет и уведомляет заказчика. Внедрение системы, обслуживающей эти функции, проходит поэтапно — в Ангарске она уже внедрена, в Ачинске внедрение завершается, на очереди находится Самарский регион.

Внедрение осложняется тем, что оно охватывает множество юридических лиц, которые хотя и объединены рамками одного холдинга, но условия сильно различаются. Бизнес выполз из офисов, а вместе с ним выползли ИТ. Но здесь, на просторах всей страны, возникают совершенно иные требования к ИТ, как инфраструктуре поддержки этого бизнеса. Стало очевидно, насколько необходима ее высочайшая надежность, эффективность и безопасность.

Источник: cio-world.ru

E-mail пользователя:
Пароль:
Запомнить меня

У вас нет аккаунта? Создайте его сейчас.

Добавить комментарий

« Назад

« Предыдущая страница   | | Следующая страница »