/
КонтактыО проекте Блог
Galaktika

Вход | Регистрация


Запомнить меня
Забыли пароль?

 

  ПОИСК


 
 

 

Экономика высоких технологий /  Hi-tech и экономика сегодня /  Интервью с экспертами /  Семь «секретов» успеха на пути изменений в ИТ  

Семь «секретов» успеха на пути изменений в ИТ

Переход к современным моделям предоставления ИТ-услуг и внедрение информационной системы управления ИТ — дело непростое и «хлопотное». Как обеспечить успех проекта, как выбрать оптимальный путь, как оценить полученный результат? Об этом мы беседуем с экспертом центра исследований «Итилиум» Владимиром Павловым.

CNews: Владимир, скажите, почему так много провальных проектов реформирования ИТ на предприятиях на основе сервисной модели, и что делать с этим, можно ли исправить ситуацию?

Владимир Павлов: Мы считаем проект успешным, если удалось изменить самое главное — поведение людей

Владимир Павлов: Если говорить об ITIL, общепринятой модели управления ИТ-услугами, легко заметить, что все трудности таких проектов, как правило, лежат совершенно не в технической области. Проект внедрения системы — это, прежде всего, проведение изменений. Изменения всегда затрагивают интересы людей. Причем, это не только ИТ-специалисты, но и пользователи, подразделения с которыми взаимодействует ИТ-службы, реализуя поддержку основных бизнес-функций предприятия. Люди часто не любят изменения, меняющее привычное положение вещей.

Мы как производители самой массовой в России системы service desk «Итилиум» собрали большую статистику. Успех сопутствует тому, кто, прежде всего, умеет справиться с «человеческими» и организационными проблемами. Какой главный критерий успешности проектов ITSM? Мы считаем проект успешным, если удалось изменить не столько мышление сотрудников, организационную структуру и используемые инструменты, а самое главное — поведение людей. Только новый взгляд на ИТ-услуги и изменения поведения говорит о том, что что-то получилось, проект успешен, и мы имеем возможность сделать изменения необратимыми, перейти к новой модели управления.

Нам удалось составить набор довольно простых рекомендаций, следуя которым проект даже в достаточно сложной ситуации можно сделать успешным.

CNews: Вы нашли некую панацею, решающую все проблемы?

Владимир Павлов: Да, но только это не «чудесная вещь», а скорее путь договоренностей и согласия. Конечно, невозможно решить все вопросы, но многие.

CNews: Вы несколько расширили область стандартного ITSM проекта?

Владимир Павлов: Вот именно! С техническими проблемами прекрасно справляется система «Итилиум», есть знание ITIL, есть методика типового экспресс-внедрения, проектный опыт и ко всему этому, что, безусловно, важно, — есть «алгоритм», решающий все остальное — проблемы, которые часто называют «человеческим фактором»!

CNews: И что, даже проблемы с отсутствием бюджета на проект?

Владимир Павлов: Конечно, более того, это в первую очередь! Ведь бюджет определяют люди.

CNews: Звучит интригующе. Разве есть ключ, который открывает все двери? Расскажите более подробно этом.

Владимир Павлов: Комплексный проект внедрения системы управления ИТ, базирующейся на методологии ITIL, или небольшой проект внедрения отдельных процессов и развертывания службы service desk (help desk) обычно разбивается на этапы, содержащие работы методологического, технологического и организационного характера. Важным фактором успешности консалтинга является обучение, включенное в проект. И это, пожалуй, единственная активность, обращенная к интересам и эмоциям людей, которые участвуют в изменениях. Любой проект — это инновационная деятельность, а внедрение подходов ITSM — это изменение не только на уровне методологии и технологии, но и на уровне привычных понятий и нашей ментальности. Мы часто слышим: «Зачем нам «чужое», тревожное для нас слово «инцидент», связанное в нашем сознании с аварией и катастрофой. Есть простое слово «заявка». Принятие любым человеком изменения требует не только аналитического, но и эмоционального подхода. Именно поэтому оно почти всегда воспринимается как масштабное.

Суть подхода, его основная философия, очень проста и описана в литературе по бизнесу (например, в книге John P. Kotter, Dan S. Cohen «The Heart of Change»), но крайне редко применяется на практике в области ИТ-проектов.

Практически во всех случаях изменений существует последовательность из семи этапов. Исключение любого из них, переход на следующий без решения задач предыдущего — может свести на «нет» все потраченные усилия!

Любые значительные изменения в организации обречены на провал, если используют только административные меры. На первом этапе проект надо «вкусно продать» как руководству компании, так и ИТ-сотрудникам. Ключевой момент на этом этапе — создать у всех ощущение, что что-то надо делать немедленно. Часто бывает, что такое ощущение есть или только у CIO, или у руководства, или у сотрудников. Надо придумать наглядный пример. Это упростит согласование бюджета у руководства и предотвратит внутренний саботаж.

Пример: на одном из предприятий мы совместно с ИТ-директором, после презентации проекта руководству, наглядно показали, как департаменты по-разному оценивают работу ИТ-подразделения, и почему так неравномерно в результате распределяются ИТ-затраты. Мы сделали два звонка пользователям по громкой связи от имени ИТ-департамента, и спросили директора, кому же в результате из этих двух пользователей будет оказан лучший сервис, а кто из них должен быть обслужен быстрее с точки зрения директора. Проект был согласован тут же. Мы записали этот пример, и показали его сотрудникам ИТ-службы. И что же? Многие были шокированы, и споры «надо ли нам работать через service desk» угасли раз и навсегда.

Итак, ощущение необходимости немедленных перемен откроет дверь проекту, определит акценты, поможет определить его виденье.

На втором этапе важно понять, кто же будет его «двигателем». В команду проекта должны войти ключевые пользователи и заказчики, ключевые сотрудники ИТ-департамента. Стоит потратить время, чтобы каждый из участников четко почувствовал, причем именно почувствовал, важность своей роли. Если вы не вызвали энтузиазма у этих людей, срочно устраивайте «мозговой штурм», проводите консультации или уточняйте состав проекта.

На третьем этапе главное определить виденье проекта. Стратегии ИТ-сервисов уделяется огромное внимание в новой, третьей версии библиотеки ITIL. Видению, или сервис-стратегии посвящены и многие публикации центра исследований «Итилиум». Можно сказать одно: чем короче и проще само виденье, чем оно понятнее, тем полезнее для проекта в целом. Нам встречались блестящие формулировки даже из двух слов!

Простое, ясное короткое виденье быстро распространяется и сильно помогает на следующем, четвертом этапе: заинтересовать в проекте уже всех участников, а не только группу лидеров. Отсутствие широкой пропаганды проекта может стать большой ошибкой этого этапа. Пропаганда должна продолжаться, как минимум, до первых, быстрых побед в проекте, и усилить их значение. Планирование быстрых побед необходимо выделить в отдельный пятый этап, в силу их огромной важности. В любой команде есть циники, и нет лучшего лекарства от них, чем быстрые значимые результаты команды.

На шестом этапе, после планирования быстрых побед, обеспечьте возможность участия в нем самого широкого круга людей. Обычно на этом этапе много внимания уделяется делегированию полномочий, в то время как больший эффект приносит ликвидация «заторов».

Задача последнего, седьмого этапа — сделать результаты необратимыми, чтобы они не ушли в песок, после первых же побед обязательно запустите процесс непрерывного планирования улучшений, который является необходимым условием вообще существования в организации ITSM подходов. Принцип здесь простой: все, что не развивается, быстро деградирует. Этому процессу уделено много внимания как в предыдущей, так и в последней версии ITIL. Этот процесс — основа теории качества в современном ее понимании.

Еще раз повторюсь, такой подход к ведению проектов преобразования широко освещается в бизнес-литературе, но крайне редко востребован ИТ-менеджерами. Работа нашего центра исследований, который как раз и занимается «кристаллизацией» опыта, показывает: ИТ-проекты отлично соответствуют общей теории бизнеса.

CNews: Хорошо, мы узнали эти «семь секретов», а есть ли какая-то специфика от отрасли, зависимость от размеров предприятия?

Владимир Павлов: Конечно, и огромная. В третьей версии ITIL уже появился учет этой специфики. А «Итилиум» всегда ее учитывал. Уже давно «Итилиум» содержит специальные методические материалы по внедрению на малых и средних предприятиях, с учетом специфики управления как процессами, так и затратами на ИТ.

Общий принцип учета специфики крайне прост, но тоже почему-то не часто используется на практике. «Следуй за бизнесом» — ИТ-процессы необходимо выстраивать по аналогии с процессами управления основным бизнесом, обычно, с той же степенью централизации, теми же приоритетами. «Итилиум» используется предприятиями всех отраслей промышленности, и естественно, мы обобщаем эту специфику, вырабатываем подходы.

CNews: Будет ли «Итилиум» поддерживать версию 3 ITIL?

Владимир Павлов: Да. Думаю, мы это сделаем первыми. Версия 3 ITIL и появилась как развитие подхода, который стал стандартом «де факто» во многих ИТ-подразделениях. А какой же это передовой опыт, если он используется уже всеми? Необходимо движение вперед. Очень существенный момент — наличие перевода новой версии ITIL. Эту задачу решает российское отделение международного ITSM-форума. Кстати, ближайший круглый стол форума, посвященный вопросам новой версии ITIL, состоится на этой неделе, и мы, как всегда, участвуем в нем.

Источник www.cnews.ru


« Назад

Хиты

В России начались испытания аппарата «Луна-25»
В России начались испытания аппарата «Луна-25»
Российские специалисты начали испытания аппарата «Луна-25» («Луна-Глоб»), который в 2019 году должен приступить к изучению спутника Земли. Об этом в ходе выставки Paris Air Show-2015 в Ле-Бурже РИА Новости сообщил представитель «Объединения имени Лавочкина», представившего там макет аппарата. 
Первый в истории частный спутник на солнечном парусе вышел на орбиту
Первый в истории частный спутник на солнечном парусе вышел на орбиту
Разработан и построен он был на деньги некоммерческого Планетарного общества США, объединяющего энтузиастов исследования дальнего космоса. 
Роскосмос отложил оглашение результатов расследования аварии «Прогресса»
Роскосмос отложил оглашение результатов расследования аварии «Прогресса»
Роскосмос продлил на неопределенный срок работу комиссии по расследованию причин произошедшей 28 апреля 2015 года аварии транспортного грузового корабля (ТГК) «Прогресс М-27М».